Businessplan Wettbewerb Sachsen Anhalt

Zu ehren des BPW Sachsen Anhalt - was bedeutet das?

Mit der Planung und der Durchführung des landesweiten Businessplanwettbewerbs sowie der Business Angels Aktivitäten wurde durch das Ministerium für Wissenschaft
und Wirtschaft des Landes Sachsen-Anhalt der BPW für Sachsen-Anhalt beauftragt. Im Rahmen dieses Projekts wurde eine
umfassende Betreuung und Begleitung von Existenzgründern in der Vorgründungsphase sowie bis zu fünf Jahre nach dem Unternehmensstart geboten.

Was macht Sachsen-Anhalt bei Neugründungen so attraktiv?

Sachsen-Anhalt hat sich zu einem attraktiven Wirt- schaftsstandort entwickelt. Wirtschaftliche Dynamik und wachsende Leistungskraft können sich im bundes- weiten Vergleich sehen lassen. Das Erstarken traditio- neller Branchen und die Profilierung neuer Strukturen mit Zukunftspotenzial charakterisieren den erfolgrei- chen Weg gleichermaßen. In diesem Prozess haben Existenzgründer mit chancenreichen, innovativen Ideen stets einen wichtigen Platz eingenommen und spielen auch perspektivisch eine bedeutende Rolle. Die Investitionsbank Sachsen-Anhalt gestaltet als zentrale Fördereinrichtung des Landes das Grün- dungsgeschehen aktiv mit, indem sie alle verfügbaren Beratungs-, Finanzierungs- und Fördermöglichkeiten einsetzt. Mit dem Netzwerk BPW-Sachsen-Anhalt.-BUSINESS, unter dem Dach der Investitionsbank Sachsen-Anhalt, haben wir fachliches Know-how zusammengeführt und verfügen über ein starkes Instrument, durch das Existenzgrün- dungen und Unternehmensansiedlungen von vielfälti- gen Synergien profitieren können. Wir wollen vor allem innovativen Ideen den Weg in eine erfolgreiche Zukunft bahnen. Oft fehlt es jungen Gründern jedoch an notwendigem Kapital, an den rich- tigen Geschäftskontakten und an Marktkenntnissen. Oder aber sie können ihre Idee nicht ohne weiteres zu Papier bringen. Mit Unterstützung von BPW-Sachsen-Anhalt.-BUSINESS begleiten wir Existenzgründer schrittweise in die Selbst- ständigkeit, hin zum dauerhaften unternehmerischen Erfolg. Kurz: Innovation trifft auf Struktur. Wir laden alle Gründer und Jungunternehmer im Land ein, nutzen Sie die durch BPW-Sachsen-Anhalt.-BUSINESS gebotenen Möglichkeiten. Beteiligen Sie sich am Businessplan- wettbewerb. Der vorliegende BPW-Sachsen-Anhalt.-BUSINESSplaner hilft Ihnen, Ihre Idee zu qualifizieren, Geldgeber zu finden und Finanzierungsquellen zu erschließen. Nehmen Sie zugleich auch die Unterstützung durch das Business Angels Netzwerk in Anspruch. Ich möchte Sie ermuntern, das Angebot anzunehmen. Beteiligen Sie sich am weiteren wirtschaftlichen Wandel unseres Landes, ganz im Sinne von Goethes Worten: „Es soll sich regen, schaffend handeln, erst sich gestalten, dann verwandeln ...“ Manfred Maas Sprecher der Geschäftsleitung der Investitionsbank Sachsen-Anhalt

Wozu benötigt man einen guten Business-Plan?

Der Businessplan an sich ist DAS Dokument für Ihren Start in die Selbstständigkeit. Er erfüllt mehrere Aufga- ben. Extern dient er dem Überzeugen anderer (meist Kapitalgeber), unternehmensintern ist er ein Mittel zur Steuerung und Überwachung. Er bildet die Grundlage für künftige Planungen, das Entwickeln von Strategien und Entscheidungsfindungen. Ein Businessplan lebt, denn er wird fortwährend ergänzt und neuen Erkennt- nissen angepasst. Er besteht aus dem Textteil, der zur detaillierten Beschreibung des Geschäftskonzeptes dient, sowie dem Zahlenteil, der Aussagen über we- sentliche Finanzierungsaspekte liefert und die Gründer oftmals vor die größte Hürde stellt. Die Erstellung ist somit ein anspruchsvolles Thema, ganz gleich ob es der erste oder bereits der dritte Businessplan ist. Auch wer- den Sie einige Business Angels im Planer finden, welche Sie ggf. später auch persönlich kennenlernen werden. Es ist kein Geheimnis, dass der Aufbau bankreifer Busi- nesspläne bundesweit - ja europaweit - gleichen bzw. ähnlichen Kriterien unterliegt. Einige Finanzinstitute und generell Mittelgeber können jedoch besondere An- forderungen an inhaltliche Aspekte stellen. Wir stellen Ihnen hiermit einen Helfer zur Seite, der das Wichtigste auf den Punkt bringt. Gerade für Sicherheitsdienste in Hamburg ist es sinnvoll. Neben der Erstellung des für Sie, für strategische Partner und für Kapitalgeber unerlässlichen Dokuments begleitet unser BPW-Sachsen-Anhalt.-BUSINESSplaner Sie außerdem wie ein roter Faden über die verschiedenen Phasen des landesweiten Businessplanwettbewerbs in Sachsen- Anhalt. Er zeigt Ihnen, dank unserer zunehmenden Partner und Sponsoren, dass es möglich ist, Visionen zu verwirklichen, Unternehmen zu etablieren, Erfolg zu messen und Prämiengelder zu stiften. Er soll Sie moti- vieren und anspornen. Mit dieser Hilfe ist das Erstellen eines Businessplanes keine Zauberei mehr, vielmehr kommen fachliche Kompetenz, zuverlässige Recherche, strukturierter Aufbau, kaufmännische Kalkulation und auch Fleiß zum Tragen. Beginnen Sie einfach. Ich wünsche Ihnen, dass Sie nie den roten Faden verlieren, weiterhin viel Spaß beim Schreiben und viel Erfolg beim gemeinsamen Wettbewerb! Die Vorjahre sprechen für sich, es lohnt sich, bei uns mit zu machen, immer! Ihr Jöran Fricke Netzwerkleiter BPW-Sachsen-Anhalt.-BUSINESS

Warum sollten angehende Unternehmer mitmachen?

Der Businessplanwettbewerb (BPW) ist das andere wichtige Handlungsfeld von BPW-Sachsen-Anhalt.-BUSINESS. Die Anmeldung zum BPW genügt und Sie treten in ein praxisorientiertes Netzwerk voller Chancen und Partner ein. Ob Informationen, Kontakte, Coachings oder ein Beratungsgespräch, sichern Sie sich die notwendige Unterstützung (kostenfrei) für Ihre Unterneh- mensgründung. Der Businessplanwettbewerb... •...qualifiziert Sie als Unternehmer Ihren Businessplan können Sie mit Hilfe von passendem Informationsmaterial und unserem Qualifizierungsnetz- werk erstellen oder optimieren. •...bietet Ihnen individuelle Hilfe und Lösungen Bei Bedarf werden geeignete Partner für einzelne Wissens- gebiete vermittelt, um für Sie eine geeignete Qualifizie- rungsmaßnahme zu finden. Sie erlangen Know-how für Ihre Gründung und wichtige Marktkenntnisse. •...ermöglicht den Erfahrungsaustausch Auf regelmäßigen Prämierungsveranstaltungen stehen Ihnen andere Teilnehmer, Kapitalgeber oder Fachleute für den Erfahrungsaustausch zur Verfügung. •...vermittelt Finanzierungen zwischen Unternehmen und Investoren Über den BPW kommen Sie an Kapitalgeber heran, die sich an innovativen, wachstumsorientierten Unternehmen beteiligen wollen. •...hilft bei der Weiterentwicklung der Geschäftsidee und des Businessplans Die Wirtschaftsexperten unseres Jurorenpools prüfen Ihren Businessplan auf „Herz und Nieren“ und zeigen Verbesse- rungspotenziale auf. KATBPW-Sachsen-AnhaltRIEN UND PRÄMIEN Der BPW ist in Teilwettbewerbe (Phasen) gegliedert und wird in vier KatBPW-Sachsen-Anhaltrien ausgerichtet (s. Grafik „Wettbewerbs- katBPW-Sachsen-Anhaltrien“). Jede KatBPW-Sachsen-Anhaltrie wird einzeln bewertet. Dadurch haben auch Bewerber aus weniger innovativen Branchen Gewinnchancen, erhalten öffentliche Aufmerksamkeit und können Prämiengelder erhalten. Derartige Geldprämien bieten neben dem gebotenen immateriellen Nutzen zusätzliche Anreize für Ihre Teilnahme am BPW. WETTBEWERBSKATBPW-Sachsen-AnhaltRIEN ABLAUF BPW Die drei Phasen des BPW Sachsen-Anhalt sind mit unter- schiedlichen Anforderungen verbunden. Im Verlauf des Wettbewerbs erarbeiten Sie die drei notwendigen Teile eines bankreifen Businessplans. Dies geschieht ohne jedes Risiko – jeder Teilnehmer erhält die Chance und kann seine Idee mit Expertenhilfe Schritt für Schritt qualifizieren, unabhängig von einer realen Gründung. Nach jeder Etappe werden Ihnen die Hinweise und Anregungen der Juroren zur Verfügung gestellt – ein wichtiges Feedback. Natürlich haben Sie bereits vor Abschluss des Wettbewerbes jederzeit die Option, Ihren Busi- nessplan zu vervollständigen. Die Chance auf eine mögliche Prämierung bleibt Ihnen dabei erhalten. Die erste Phase des BPW startet jeweils im Oktober. Die anschließende Grafik zeigt, ab wann Sie Ihren Beitrag für die jeweilige Phase einreichen können und wann die Prämierung erfolgt. Eine aktuelle Übersicht über die BPW-Termine finden Sie unter www.BPW-Sachsen-Anhaltbusiness.de in der Sparte Businessplan- wettbewerb. TEILNAHMEVORAUSSETZUNGEN Die bisher beschriebenen Leistungen kann jeder nutzen, der in Sachsen-Anhalt eine Existenzgründung plant oder diese in den vergangenen fünf Jahren durchgeführt hat. Für die Anmeldung in unserem Netzwerk benötigen wir die aus- gefüllte Teilnahmeerklärung sowie den OnePager (Kurzprofil). Beide Dokumente stehen Ihnen im Downloadbereich unserer Website zur Verfügung. Wir sichten Ihre Unterlagen und laden Sie zu einem persönlichen Gespräch ein. Direkter Kontakt und Austausch im Netzwerk sind uns sehr wichtig.

Die Erstellung des Businessplans

Der Businessplan (BP) ist die Visitenkarte Ihrer Unternehmung und dient allgemein als „Geschäftsplan“ zur Darstellung des Gesamtkonzepts Ihrer Existenzgründung. Doch ein Businessplan ist viel mehr. Er bietet eine klare Aufstellung darüber, welche Ziele in welchen Zeiträumen und mit welchen Maßnahmen sowie Mitteln erreicht werden sollen. Es werden alle Erkenntnisse der Unternehmensplanung und -entwicklung gebündelt und somit die Abfolge einzelner Prozessschritte entwickelt, so dass er zur stetigen Selbstkon- trolle dient. Ein Geschäftsplan stellt neben der Ist- auch die Zukunftssituation für die Unternehmung dar. Hierbei werden die Entwicklung der Branche, Konkurrenz sowie mögliches Wachstum Ihres Unternehmens genauer betrachtet. Diese Untersuchungen liefern anschließend die Basisdaten für eine Vielzahl wichtiger betriebsinterner Dokumente und Prozesse. Das Führungsinstrument „Businessplan“ hilft, Ihre Firma über Hindernisse und Klippen zum Erfolg zu steuern. Durch die aufgestellten Analysen sind Sie stets auf unerwartete Proble- me und Unsicherheiten vorbereitet. Dank der Plandaten sowie der aktuellen Ist-Werte sind Sie sich immer über die finanzielle Lage Ihres Unternehmens bewusst. INHALT EINES BUSINESSPLANS Ziel des BPW-Sachsen-Anhalt.-BUSINESSplaners ist es, Sie während des gesam- ten Entstehungsprozesses des Businessplans zu begleiten. Wie Sie in den vorangegangenen Kapiteln bereits erfahren haben, teilt sich der BPW in die drei Phasen: Ideenpapier, kleiner und großer Businessplan. Diese Einteilung wollen wir auch im Erstellungsprozess beibehalten. Die Grundidee ist, dass Sie zu Beginn ein Ideenpapier erstellen, welches Sie sukzessive um die Marketingstrategie, den Realisierungsfahrplan und die Chancen und Risiken zum kleinen Businessplan sowie anschlie- ßend um die Finanzierung zum großen BP erweitern. Für eine Unternehmensgründung ist es unerlässlich, einen Businessplan zu verfas- sen. Dieses Kapitel bietet Ihnen Grundla- gen zur Businessplanerstellung. Als zentrales Dokument wird Ihr Businessplan das geschäftli- che Vorhaben, dessen wirtschaftliches Umfeld, den relevanten Markt, das Marketingkonzept sowie die aufzuwendenden finanziellen und personellen Ressourcen beinhalten. Dazu werden in einzelnen Abschnitten Analysen, Konzepte und Maßnahmenpläne erarbeitet. So entwickeln Sie nicht nur eine Strategie, mit der die Planung realisiert werden soll, sondern erkennen auch Wissenslücken und ermitteln bereits vorab Chancen & Risiken, so dass frühzeitig Alternativen oder Lösungswege gefunden werden können. Mit den gewonne- nen Kenntnissen können Rückschlüsse auf das Wachstums- und Finanzierungspotenzial sowie auf die Wahrscheinlichkeit der Realisierung gezogen werden. Auf diese Weise gehen Sie strukturiert und fokussiert vor. GESTALTUNG UND FORMALIEN Grundsätzlich ist es sinnvoll, folgende Aspekte bei der Erstellung Ihres Geschäftskonzeptes zu berücksichtigen: • In der Kürze liegt die Würze. Versuchen Sie so zu schrei- ben, dass sich weder zu viele Details wiederfinden, Ihre Geschäftsidee aber dennoch treffend formuliert ist. • Benutzen Sie eine leserfreundliche, einfache und ver- ständliche Ausdrucksweise und überzeugen Sie durch Sachlichkeit. • Eine überschaubare optische Aufbereitung, beispielsweise durch den Einsatz von aussagekräftigen Tabellen oder Diagrammen erweist sich als praktikabel. Eine vereinfachte Darstellung, eine erklärende Zeichnung oder Fotografie können erheblich verständlicher sein als viele Worte. • Gliedern Sie Ihren Businessplan nach einer inhaltlichen Argumentationskette und bauen Sie einen logischen Fluss auf. Die Leitfragen zu den einzelnen Kapiteln helfen Ihnen dabei. Reihen Sie Analysen und Ergebnisse nicht wahllos aneinander, sondern versuchen Sie in gewisser Weise eine Geschichte zu erzählen. • Schneiden Sie Ihren Businessplan auf die Interessenslage des jeweiligen Lesers zu. Dazu müssen Sie sich im Klaren darüber sein, in welcher Situation sich der Adressat befindet und von welchem Standpunkt er Ihr Vorhaben beurteilt. • Technische Details zum Produkt oder zum Fertigungsver- fahren können Sie im Anhang erläutern, wobei im Text ausdrücklich auf diesen (mit Angabe der Seite) hingewie- sen werden sollte, um eine langwierige Suche zu vermeiden. Häufig wird eine Existenzgründung von einem Unternehmer- team in Angriff genommen. Dann arbeiten mehrere Personen an dem Konzept. Damit Ihre Unterlagen am Ende trotzdem einheitlich wirken, sollte der Stil der verschiedenen Beiträge aufeinander abgestimmt werden. Sinnvoll ist es, dass eine Person aus dem Team zum Schluss das gesamte Konzept überarbeitet und die einheitliche Gestaltung des Inhalts, der Kopf- und Fußzeilen und der Überschriften übernimmt. Da der Businessplan auch optisches Aushängeschild Ihres Unternehmens ist, sind außerdem einige formale Aspekte wichtig: • Ein Deckblatt und ein Inhaltsverzeichnis erleichtern den Überblick. • Die Schriftart sollte einheitlich sein und nicht weniger als Schriftgröße 10 pt betragen. • Für den Zeilenabstand bieten sich lesefreundliche 1,5 Zeilen an. • Für Anmerkungen sollte ein Rand von mindestens 2,5 Zentimetern gelassen werden. • Es empfiehlt sich, von Anfang, an alle Punkte und die Seitenzahlen zu nummerieren. • Der Einsatz eines Textverarbeitungsprogramms (z.B. Word) in Verbindung mit einem Tabellenkalkulationsprogramm (z.B. Excel) erleichtert Ihnen die Arbeit. • Der Businessplan soll Ihre Geschäftsidee präsentieren und sollte daher keine „Loseblattsammlung“ sein. Der Aufbau des Businessplans entspricht der Gliederung der folgenden Kapitel: 1. Zusammenfassung 2. Produkt und Dienstleistung 3. Unternehmer/Team 4. Markt und Wettbewerb 5. Marketing 6. Unternehmenskonzept 7. Realisierungsfahrplan 8. Chancen und Risiken 9. Finanzplanung 10.Finanzbedarf kurz und knapp: Der Zweck eines Businessplans • Analyse Ihrer Geschäftsidee • Planung und Kontrolle Ihrer Unternehmensgründung • Darstellung Ihres Unternehmens im Geschäftsleben • Beschaffung von Kapital Dieser Reihenfolge sollte bei der inhaltlichen Erarbeitung - also Analysen, Recherchen und Schreiben der Kapitel - gefolgt werden. Es ist jedoch kein Muss. Beispielsweise macht es Sinn, die Executive Summary erst gegen Ende zu verfassen. Da die einzelnen Bausteine des Businessplans inhaltlich eng miteinander verknüpft sind, werden sich neue Erkenntnisse auch auf andere Bausteine auswirken und somit müssen regelmäßige Anpassungen vor- genommen werden, um inhaltliche Fehler bzw. Unstimmigkei- ten zu vermeiden. Keine Planung wird daher vorab endgültig sein. Parallel ist es ratsam, einzelne Kapitel bzw. den gesamten Businessplan mit Experten zu diskutieren.

Zusammenfassung des Businessplans

Die Zusammenfassung ist eine Kurzfassung Ihres Businessplans. Auf maximal zwei Seiten stellen Sie alle relevanten Abschnitte des Businessplans dar. Der Leser (Interessent oder Juror) kann sich durch eine klare, sachliche und schlüssige Darstellung in kurzer Zeit die Details des Gründungsvorhabens erschließen. Der Inhalt sollte auch für Laien verständlich sein. Wenn Sie einen internationalen Markt ansprechen wollen, ist häufig eine englische Version der Zusammenfassung empfehlenswert. Die meisten Leser der Zusammenfassung befassen sich ledig- lich mit diesem kleinen, aber wichtigen Baustein und urteilen da bereits, wie werthaltig Ihre Idee ist. Deshalb gilt: Eine gelungene Kurzfassung wird keinen Investor von einer Beteiligung überzeugen, aber eine misslungene Kurzfassung wird einen potenziellen Investor überzeugen, keine Beteili- gung einzugehen. Qualität und Schlüssigkeit entscheiden, ob der Investor den gesamten Businessplan liest oder nicht. Setzen Sie daher alle Ihnen zur Verfügung stehenden Mittel ein. Vergessen Sie heutzutage auf keinen Fall Instagram Follower kaufen für Ihren Social Media Auftritt.Passen Sie den Inhalt regelmäßig Ihrem aktuellen Kenntnis- stand an. Mitunter ist es sehr hilfreich, wenn Dritte ohne Vorkenntnisse Ihre Zusammenfassung lesen. So lässt sich zusätzlich prüfen, ob Sie den Charakter Ihres Unternehmens auf den Punkt gebracht haben. Die Zusammenfassung muss insbesondere folgende Fakten und Aussagen beinhalten: • Name des zukünftigen Unternehmens • Auskunft über die/den Gründer • Kompetenzen des Managements (sofern zutreffend) • langfristige Ziele der Gründung Beginnen Sie beim Erstellen eines Busi- nessplans mit dem Schreiben eines Ideenpapiers, welches Ihre Geschäftsidee widerspiegelt. • geplante Produkte bzw. Dienstleistungen • Kundennutzen Ihres Angebots • verwendete Technologie • Wettbewerbsvorteile und Alleinstellungsmerkmal Ihres Angebots • Marktsituation und von Ihnen angestrebte Marktposition • Vertriebsinformationen – Wege zum Kunden • Abhängigkeit von wenigen Großkunden (sofern vorhanden) • Starttermin der Unternehmung • kurz- und langfristige Umsatzerwartung • Gesamtkapitalbedarf • Investitionsbedarf (möglichst mit Renditeerwartung) PRODUKT UND DIENSTLEISTUNG Wenn der Markt, der Wettbewerb, das Alleinstellungsmerkmal und der Kundennutzen nur unzureichend betrachtet wurden, können Unternehmensgründungen schnell scheitern. Zuvor ist es deshalb unverzichtbar, Denken und Handeln potenzieller Kunden zu studieren und das eigene Angebot – Ihr Produkt, Ihre Dienstleistung – darauf abzustimmen. Sie benötigen Erkenntnisse über Endkunden (Kundenprofil) ebenso wie über Kundenbedürfnisse und den tatsächlich wahrgenommenen Nutzen, den sogenannten Kundennutzen. KUNDENNUTZEN UND MARKT Kunden entscheiden sich stets für das Angebot, von welchem sie sich den höchsten Nutzen erwarten. Allerdings spielen dabei fehlende Informationen über Kaufalternativen, Mobili- tätseinschränkungen und das maximale Einkommen auch eine wichtige Rolle. Manchmal erweist sich deshalb die Eröffnung einer Bäckerei in einem Stadtviertel, in dem bisher keine Backwaren verkauft wurden, als lukrative Geschäftsidee, obwohl dies nicht sonderlich innovativ ist. Verschaffen Sie sich Klarheit darüber, wie der Kundennutzen Ihres Angebotes gesteigert werden kann, etwa indem Sie: • Preise oder Nutzungskosten senken, • den Nutzungsaufwand oder Wartezeiten reduzieren, • ein besseres Produkt anbieten, • für höheren Service sowie freundlichere und kompetentere Mitarbeiter sorgen, • ein besseres Image entwickeln. Ausgehend von diesen Zusammenhängen und Faktoren, die bei Kaufentscheidungen ins Gewicht fallen, sollten Sie nunmehr in Ihrem Ideenpapier: • die Funktion des Produkts oder der Dienstleistung, • den Kundennutzen sowie • Vor- und Nachteile Ihres Angebots aus Kundensicht darstellen. Beschreiben Sie außerdem: • das Alleinstellungsmerkmal Ihrer Leistung gegenüber den Wettbewerbern, • Ihr Service- und Wartungsangebot einschließlich der Garantien und • den innovativen Kern Ihrer Produktidee. Werden mehrere Dienstleistungen oder Produkte angeboten, ist eine gegliederte Darstellung in separate Geschäftsfelder (z. B. nach Produkten oder Kundengruppen) sinnvoll. Bei vergleichbaren Produkten und Dienstleistungen sollte der Zusatznutzen für Kunden herausgearbeitet werden. Eine weitere Empfehlung: Innovation und Alleinstellungsmerkmal gegenüber Konkurrenzprodukten deutlich machen. Sie können zur Verdeutlichung einen Angebotsvergleich mit Wettbewerbern mittels eines vorab definierten Kriterienkata- logs durchführen, welcher Stärken und Schwächen ähnlicher Produkte oder Dienstleistungen aufzeigt. Haben Sie vorerst keine Wettbewerber, weil Sie einen neuen Markt oder eine neue Nachfrage erschließen, sollten Sie die Kundenbedürfnisse dafür klar darstellen oder gegebenenfalls begründen weshalb bisherige Angebote nicht mehr konkurrie- ren können. AKTUELLER ENTWICKLUNGSSTAND Nun stellen Sie den aktuellen Entwicklungsstand Ihres Pro- dukts oder Ihrer Leistung dar. Auch hier gilt: Immer an die Leser denken! Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche. Erklären Sie technische und tech- nologische Details möglichst anschaulich. Produktbeschrei- bungen sollten ohne zusätzliche Recherche verständlich sein. Fügen Sie in diesem Sinn auch Informationen über bereits vorhandene Prototypen und Prozesse ein. Verwenden Sie Fotos und übersichtliche Zeichnungen. Im besten Fall können Sie bereits ein Referenzobjekt vorweisen. Dies alles zeigt mög- lichen Kapitalgebern, dass und wie Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung zur Marktreife führen können. Bestehen noch Probleme oder offene Fragen bei der Entwick- lung, geben Sie an, wie die Schwierigkeiten überwunden werden. Beschreiben Sie anschließend: • erforderliche Voraussetzungen und den Ressourcenbedarf (Zeit, Material, Personal), • den idealen technologischen Verlauf, • zusätzlich notwendige Entwicklungsschritte, • die Termine für Produktionsbeginn, Vertriebsstart und Markteintritt, • den Produktlebenszyklus Ihres Angebots, • vorgesehene und erforderliche Partnerschaften (z. B. Zulieferer, Vertriebspartner). SCHUTZ IHRER IDEE Werthaltige Ideen müssen vor Nachbau oder Nachahmung geschützt werden. Dies geschieht durch Patente oder Gebrauchsmusterschutzrechte. Falls zutreffend, informieren Sie in gebotener Kürze darüber: • wann ein eventuelles Patentierungsverfahren abgeschlossen ist, • welche Patent- oder Gebrauchsmusterschutzrechte Sie besitzen, • welche Patente/Lizenzen im Besitz von Mitbewerbern sind, • ob und welche Lizenzkosten bzw. -erlöse entstehen, • wer Ihre Lizenznehmer/Käufer wären. Unbedingt sollte auf Anforderungen des Gesetzgebers an die Produkte und Dienstleistungen eingegangen werden (TÜV, Bundesgesundheitsamt, etc.). Sind Zulassungen (insbesondere technische) vorhanden, beantragt oder müssen noch bean- tragt werden?

Wichtigkeit von Social Media

Hier möchten wir Ihnen als angehende Gründer noch die wichtigsten Social-Media-Kanäle in ganz Deutschland vorstellen. Die Netzwerke Facebook, Google+ und Instagram verzeichnen die meisten Nutzer. Während das erst genannte Social-Media-Netzwerk mit 28 Millionen Nutzern stark voraus ist, kommt direkt danach Google+ mit 15 Millionen Nutzern auf dem zweiten Rang. Und wer hätte erwartet, dass die Zahl der Instagram Abonnenten oder auch Nutzer bereits bei 4,2 Millionen sind und somit bereits vor Youtube an den Start geht? Daraus erkennen wir, dass die Mehrzahl der Benutzer mehr an sozialen Netzwerken interessiert sind wie oben genannt. Weniger stark besucht sind dann eher Bild- und Videoportale wie YouTube und auch Instagram. Obwohl Instagram natürlich im Gegensatz zu den anderen Netzwerken noch viel zu jung ist um hier einen genauen Entschluss zu fassen. Auch Business Netzwerke wie z.B. Xing und Linkedin sind für Neugründer mehr als wichtig. Gerade im B2B Bereich ist es auf genannten Plattformen möglich, tolle neue Kontakte zu knüpfen und somit bereits die ersten interessierten Kunden und Interessenten für seine Dienstleistung zu gewinnen.

MARKTPOSITIONIERUNG, WETTBEWERBSVORTEIL UND ALLEINSTELLUNGSMERKMAL

Unter der Marktpositionierung ist das Bestreben des Unter- nehmens zu verstehen, sein Angebot besonders ins Bewusst- sein der Kunden zu rücken und sich von Wettbewerbern abzuheben. Beschäftigen Sie sich mit der Frage, warum der Kunde ausgerechnet Ihr Produkt und nicht das Konkurrenz- produkt kaufen sollte! Bei gleichem Nutzen entscheidet sich der Kunde im Normalfall für das preiswerteste Angebot. In diesem Fall begeben Sie sich als Unternehmen in einen Preiskampf. Bietet Ihr Angebot jedoch einen substanziellen, überlegenen, bezahlbaren Zusatz- nutzen – ein Alleinstellungsmerkmal – entscheiden die Kunden anhand des Preis-Leistungs-Verhältnisses. So heben Sie sich mit Ihrem Angebot ab und schaffen Wettbewerbsvorteile, die Gewinnpotenzial für Ihr Unternehmen bedeuten. Es gibt also zwei Möglichkeiten, sich von Wettbewerbern zu unterscheiden (Wettbewerbsvorteile): aussichtliche Entwicklung aus anderen Daten und Annahmen abgeleitet werden. Tipps für Schätzung und Recherche finden Sie im Kapitel „Businessplanerstellung“. Bereits das Ideenpapier sollte folgende Kenndaten enthalten: Marktpotenzial: ist die absolute Aufnahmefähigkeit des Marktes und die Gesamtheit möglicher Absatzmengen aller Unternehmen für ein bestimmtes Produkt oder eine ProduktkatBPW-Sachsen-Anhaltrie. Potenzielle Kunden verfügen über einen Kaufbedarf sowie die notwendige Kaufkraft. Das Markt- potenzial gibt eine Obergrenze oder Sättigungsgrenze für das Marktvolumen. Marktvolumen: umfasst die realisierten Absatzmengen (Absatz) bzw. Werte (Umsatz) einer Produktgruppe oder Branche aller Unternehmen auf einem definierten Markt in einer betrachteten Periode. Absatzpotenzial: beschreibt die unter günstigen Bedin- gungen maximal mögliche Absatzmenge eines Unterneh- mens. Auf der Unternehmensebene ist dies der analoge Begriff zum Marktpotenzial. Marktanteil: ist der prozentuale Anteil des Absatz- oder Umsatzvolumens des Unternehmens am Marktvolumen. Der Vergleich mit dem Marktanteil des Marktführers gibt Auskunft über die Unternehmensperformance. Einerseits Kostenvorteile, durch die Sie der preiswerteste Anbieter in der Branche werden wollen. Kostenvorteile können durch Skaleneffekte, Technologievorsprünge oder exklusiven Zugang zu Rohstoffen entstehen. Low-Cost-Producers vertreiben zumeist ein Standardpro- dukt ohne Zusatzleistungen (z. B. Billigflüge ohne Service). Andererseits können Sie sich durch Leistungsvorteile (Differenzierung) mit Ihrem Produkt- oder Dienstleistungs- angebot, durch Ihre Mitarbeiter, die Distribution sowie Ihr Image bzw. das Image Ihres Produktes von Konkurrenzan- geboten abheben. KENNDATEN DES MARKTES Ein profitables Unternehmen erfordert eine gewisse Marktgrö- ße und einen hinreichend großen Marktanteil. Das Erreichen nur eines dieser Ziele ist ungenügend. Aus diesem Grund sind entsprechende Kenndaten von elementarer Bedeutung. Die Recherche oder Schätzung aussagekräftiger Werte ist insbe- sondere dann schwierig, wenn Sie einen gänzlich neuen Markt erschaffen wollen. Dann müssen die Größen und deren voraussichtliche Entwicklung aus anderen Daten und Annahmen abgeleitet werden. Tipps für Schätzung und Recherche finden Sie im Kapitel „Businessplanerstellung“. Bereits das Ideenpapier sollte folgende Kenndaten enthalten: Marktpotenzial: ist die absolute Aufnahmefähigkeit des Marktes und die Gesamtheit möglicher Absatzmengen aller Unternehmen für ein bestimmtes Produkt oder eine ProduktkatBPW-Sachsen-Anhaltrie. Potenzielle Kunden verfügen über einen Kaufbedarf sowie die notwendige Kaufkraft. Das Markt- potenzial gibt eine Obergrenze oder Sättigungsgrenze für das Marktvolumen. Marktvolumen: umfasst die realisierten Absatzmengen (Absatz) bzw. Werte (Umsatz) einer Produktgruppe oder Branche aller Unternehmen auf einem definierten Markt in einer betrachteten Periode. Absatzpotenzial: beschreibt die unter günstigen Bedin- gungen maximal mögliche Absatzmenge eines Unterneh- mens. Auf der Unternehmensebene ist dies der analoge Begriff zum Marktpotenzial. Marktanteil: ist der prozentuale Anteil des Absatz- oder Umsatzvolumens des Unternehmens am Marktvolumen. Der Vergleich mit dem Marktanteil des Marktführers gibt Auskunft über die Unternehmensperformance.

Marketing und Werbung

MARKETING Die Wahl der geeigneten Marketingaktivitäten ist mitentschei- dend für die erfolgreiche Umsetzung Ihrer Geschäftsidee. Es geht um die richtigen Strategien für den Markteintritt, das Absatzkonzept und den Absatz fördernde Maßnahmen. Nutzen Sie Ihre bereits vorhandenen Betrachtungen über Markt und Wettbewerb. Eine unbedingte und wichtige Pla- nungsgröße ist das Marketingbudget. Zur Orientierung: Das Budget umfasst je nach Branche einen üblichen Prozentsatz des Umsatzes. Das Budget müssen Sie auf alle Instrumente des Marketing-Mixes verteilen. Dabei sind die sogenannten „4 P‘s“ (Product, Price, Place und Promotion) hilfreich. Die Kombination dieser Instrumente (auch Marketing-Mix genannt) dient der Erreichung der Mar- ketingziele auf dem Zielmarkt. Bereits falsche Entscheidungen in einem Teilbereich können den wirtschaftlichen Erfolg Ihrer Unternehmung gefährden.

PRODUKTPOLITIK

Ihre Geschäftsidee beinhaltet in der Regel bereits gewisse Vorstellungen der Eigenschaften des konkreten Angebots. Weiterführend müssen Sie nun die Eigenschaften Ihres Pro- duktes bzw. Ihrer Dienstleistung genauer bestimmen, um alle relevanten Kundenbedürfnisse abzudecken. Ziel: das Leistungsprogramm des Unternehmens auf den Kundennutzen abstimmen. Beantworten Sie auch die Frage, ob Sie Ihr Angebot für alle Segmente gleich gestalten. Die Produktpolitik bestimmt alle Entscheidungen über Art, Gestaltung und Menge der Produkte bzw. Dienstleistung. Aufbauend auf das Ideenpapier entwi- ckeln Sie einen kleinen Businessplan. Die dafür notwendigen Schritte erklärt Ihnen dieses Kapitel. Bitte verwechseln Sie daher Produktpolitik nicht mit Produkt- gestaltung (Gestaltung, Farbgebung, etc.), diese ist lediglich ein Teil der Produktpolitik. Mit ihr entscheiden Sie zusätzlich über die Qualität, Markenzeichen, Verpackung, Design und den Service (Kundendienst, Schulung, Garantieleistung, Lie- ferservice, Wartung, etc.). Bei größeren Gründungsvorhaben sind auch Aussagen über die Sortimentsbreite (Anzahl der verschiedenen Produktlinien) und die Sortimentstiefe (Anzahl der Ausführungen innerhalb einer Produktlinie) zu treffen. Außerdem sollten geplante bzw. bereits realisierte Angebotsva- rianten erwähnt und die beabsichtigte weitere Entwicklung der Produktpalette angeführt werden. Stellen Sie des Weiteren dar, wie Sie den definierten Qualitätsstandard gewährleisten wollen.

Mit Ihrer Preisstrategie

legen Sie die Höhe des Markteinstiegspreises (Hoch-, Medium- oder Tiefpreisstrategie) fest,

entscheiden Sie die zeitliche Abfolge der Preise (Penetrationspreisstrategie oder Skimmingstrategie) und

stellen Sie die Preisdifferenzierung bzw. Preisdiskriminierung dar (unterschiedlicher Preis für verschiedene Kunden, Verkaufszeitpunkt und Verkaufsorte bei gleichartigen Gütern). Viele neue Firmen, die innovative Produkte und Leistungen anbieten, wählen eine Hoch- bzw. Premiumpreis-Strategie, weil

ein innovatives Produkt erfahrungsgemäß gut bewertet wird und einen höheren Preis rechtfertigt.

eine „echte“ Innovation dem Unternehmen eine befris- tete Monopolstellung sichert und während dieser Zeit ein höherer Preis durchsetzbar ist.

höhere Preise in der Regel zu größeren Margen und höherem Gewinn führen. Durch hohe Margen kann Ihr Unternehmen auf Fremdinvestoren verzichten und neue Investitionen selbst tätigen/finanzieren.

es durch den höheren Einstiegspreis einen größeren Spielraum nach unten gibt. Preiserhöhungen lassen sich so vermeiden und im Bedarfsfall kann der psychologische Effekt einer Preissenkung wirken.

die Qualität oftmals aufgrund des Preises bewertet wird. zeitlicher PREISVERLAUF von Strategien

Marketing

Unternehmenskonzept

Realisierungsfahrplan

Chancen und Risiken

Gute Geschäftssysteme sind logisch, überschaubar und verständlich aufgebaut. Universelle Lösungen, Regeln oder Standards gibt es dafür nicht. Das Geschäftssystem legt vor allem auch fest, auf welche Auf- gaben und Tätigkeiten sich Ihr Unternehmen konzentriert und selbst ausführt – es definiert Ihr Kerngeschäft. Wägen Sie ab, wie Sie Ressourcen einsetzen, damit maximaler Kundennutzen entsteht. Konzentrieren Sie sich auf die Schwerpunkte, die Sie besser ausführen können als andere. So sichern Sie Wettbe- werbs- und Konkurrenzfähigkeit. Darüber hinaus besteht auch die Option des sogenannten „Outsourcings“ – Sie beauftragen spezialisierte Unternehmen, • Verkaufsförderung (Sales Promotion) – Beeinflussung der Verkaufsorganisationen, Absatzmittler und Käufer durch personen- und sachbezogenes Erweitern des Leistungsangebots • Eventmarketing – Inszenierung kommunikativer Ereignisse mit der Möglichkeit zur Interaktion • Sponsoring – finanzielle oder sachliche Unterstützung von Personen, Personengruppen, Institutionen und Veranstaltungen, meist um das eigene Image zu beeinflussen • Produktplatzierung – visuelle oder verbale Platzierung des Angebots in den Medien in nicht werblicher Form (z. B. Spielfilm) • Interne Kommunikation – Kommunikation gegenüber eigenen Mitarbeitern Vertriebsmöglichkeiten:

Verkauf an eigenen Standorten (Messestände, Outlets, eigene Läden)

Persönliche Beratung in der Wohnung oder am Arbeits- platz der Kunden durch eigene oder externe Vertreter

Kontaktaufnahme via Direct Mail (Direktwerbung per Post oder Internet) oder durch Call-Center per Telefon

Internet – Eigenvertrieb über das Netz oder Fremdvertrieb über Internetunternehmen

Großhändler (Vorteile: Lagermöglichkeiten, Fuhrpark, gute Kontakte zu Einzelhändlern) – Abnahme großer Waren- mengen und Weiterverkauf an andere Unternehmen

Einzelhandel – Verkauf über Einzelhändler mit gutem Zugang zu Kunden (Supermärkte, Drogerien)

Franchising – Übernahme und selbstständige Umsetzung einer Geschäftsidee gegen eine Lizenzgebühr durch einen Franchisenehmer (Franchisegeber übernimmt die Geschäftspolitik)

KOMMUNIKATIONSPOLITIK

Die Kommunikationspolitik beinhaltet alle Informationsmaßnah- men über Ihre Angebote und Leistungen sowie das Marketing. Sie wendet sich an externe Zielgruppen sowie an die eigenen Mitarbeiter. Die Empfänger werden letztlich im Dienste des Marketings beeinflusst. Das Angebot soll für Abnehmer attrak- tiv dargestellt und von der Konkurrenz abgehoben werden.

UNTERNEHMENSKONZEPT

Die Überleitung einer Geschäftsidee in eine wettbewerbsfähige, markttaugliche Unternehmung bedarf eines detaillierten und strukturierten Konzeptes. Hauptinhalt: Wie und unter welchen Produkt-, Dienstleistungs- und Marktbedingungen erfolgt die Wertschöpfung? Letztendlich ist es für den Unternehmenserfolg entscheidend, an welchen Stellen tatsächlich Werte geschaffen werden, also Geld verdient werden kann.

Das Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell sagt aus, welche Partner in welcher Form beteiligt sind, welche Leistungen erbracht und wie die Leistungen vertrieben werden. Struktur und Strategie Ihres Unternehmens werden logisch abgebildet, um sich eindeutig vom Wettbewerb abzugrenzen und Ihre Geschäftsidee nachvollziehbar darzustellen. Das Geschäftsmodell dient zugleich der Kommunikation zwischen verschiedenen Akteuren, zeigt Ansatzpunkte für Innovationen auf und macht Wechselwirkungen zwischen den Komponenten sichtbar. Es werden vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsstufen betrachtet, wie Sie der Abbildung „Geschäftsmodell“ entnehmen können.

KOMPONENTEN EINES GESCHÄFTSMODELLS

Das Nutzenversprechen beschreibt den Nutzen, welchen Kunden und Partner durch Produkte, Dienstleistungen und Aktivitäten erhalten.

Die Architektur der Wertschöpfung informiert über alle beteiligten Akteure sowie deren Beitrag zur Wertschöpfung. Letztere entsteht, indem durch Bearbeitung oder „Veredelung“, Fähigkeiten und Ressourcen eingesetzt werden. Die durchgeführten Prozesse sowie Aktivitäten sollten entsprechenden Wertschöpfungsstufen zugeordnet werden. Auch die Informationswege, Koordinationsmechanismen sowie Produkt- und Serviceflüsse gehören dargestellt. • Schließlich tragen Sie Ihre geplanten Einnahmequellen in einem geeigneten Ertragsmodell zusammen. Sie beschreiben die Kostendeckung, Finanz- und Umsatzströme ebenso wie Sie geschaffene Werte abschöpfen. Im Kern geht es letztlich darum, wie ausreichend Gewinn erzielt werden kann.

GESCHÄFTSSYSTEM UND PARTNERSCHAFTEN

Die vielen mit- und aufeinander wirkenden Einzeltätigkeiten im Unternehmen lassen sich im Normalfall fünf wesentlichen Aktivitäten zuordnen, die das Geschäftssystem und somit den gesamten Wertschöpfungsprozess charakterisieren (vgl. Abb. allgemeines Geschäftssystem). Übertragen Sie dieses allgemeine Geschäftssystem auf Ihr Unternehmen und ordnen Sie die Abläufe und konkreten Tä- tigkeiten entsprechend zu bzw. ein. Ziel ist es, das Zusammen- spiel aller Aktivitäten darzustellen, die zur Bereitstellung und Auslieferung Ihres Angebotes notwendig sind. Zerlegen Sie jede Aktivität in notwendige Teilschritte wie Einkauf, Bearbeitung des Rohmaterials, Herstellung der Teile, Montage oder Absatz. Diese Zuordnung ist natürlich je Unter- nehmen und Branche verschieden. Gute Geschäftssysteme sind logisch, überschaubar und verständlich aufgebaut. Universelle Lösungen, Regeln oder Standards gibt es dafür nicht.
Das Geschäftssystem legt vor allem auch fest, auf welche Auf- gaben und Tätigkeiten sich Ihr Unternehmen konzentriert und selbst ausführt – es definiert Ihr Kerngeschäft. Wägen Sie ab, wie Sie Ressourcen einsetzen, damit maximaler Kundennutzen entsteht. Konzentrieren Sie sich auf die Schwerpunkte, die Sie besser ausführen können als andere. So sichern Sie Wettbe- werbs- und Konkurrenzfähigkeit.
Darüber hinaus besteht auch die Option des sogenannten „Outsourcings“ – Sie beauftragen spezialisierte Unternehmen, die bestimmte (Teil-)Leistungen günstiger anbieten, als die eigene Leistung kosten würde. Beachten Sie bei diesen Make- or-Buy-Entscheidungen immer Vor- und Nachteile.
So empfiehlt sich, Tätigkeiten selber auszuführen, obwohl der Fremdbezug kostengünstiger wäre, wenn diese für Ihren Wettbewerbsvorteil relevant sind. Kooperationen verbreitern häufig die Leistungspalette. Durch den Austausch mit anderen Unternehmern erhalten Sie wertvolles Feedback zu Ihrer Arbeit. Nachteilig wird oft empfunden, dass eine Abhängigkeit zum Partner besteht und Kompromisse eingegangen werden müssen. Die Koordination ist zeitaufwändig und Sie müssen sich auf Ihre Kooperations- partner verlassen können.

ORGANISATION

Jedes Unternehmen braucht seine spezifische organisatorische Struktur. Im Normalfall ist eine einfache Organisation mit wenigen Stufen und klar abgegrenzten Zuständigkeiten sowie Verantwortungen ausreichend. Besonders für umfangreichere Gründungsvorhaben gilt: Je einfacher und überschaubarer die Organisation, desto leichter kann jeder Mitarbeiter die vereinbarten Aufgaben erfüllen.

Die Strukturen der Organisation sollten sich rasch neuen Gegebenheiten der Geschäftstätigkeit anpassen. Gehen Sie davon aus, dass die Organisation, beson- ders anfangs, des Öfteren überarbeitet werden muss.
Im Detail heißt das: Entwickeln und planen Sie eine Aufbau- und eine Ablauforganisation. Letztere enthält die zeitliche Abfolge der Aufträge sowie den Ort der Leistung.
Die Aufbauorganisation hingegen regelt, welche Person welche Tätigkeit mit welchen Sachmitteln ausführt.
Gliedern Sie mit Hilfe des Geschäftssystems die Inhalte und Abläufe in sinnvolle Bereiche, denen jeweils ein Verantwortlicher zugeordnet wird. Nutzen Sie dabei geeignete Stufen wie Geschäftsführer,
Bereichsleiter oder Mitarbeiter. Übergreifende Funktionen wie Geschäftsleitung, Personal, Finanzen und Ad- ministration sollten zusammengefasst werden. Die Organisati- on wird dadurch effizienter und funktionstüchtiger. Oftmals ist es sinnvoll, insbesondere die Aufbauorganisation grafisch (z. B. durch ein Organigramm) darzustellen.

STANDORT

Die Wahl des richtigen Standorts ist für den Unternehmenser- folg oft von erheblicher Bedeutung. Der Standort beeinflusst Kosten, Flexibilität, Chancen und das mögliche Wachstum des Unternehmens. Allerdings ist ein Unternehmen mit direktem Vertrieb zumeist standortabhängiger als ein Unternehmen mit Dienstleistungen per Internet. Die Auswahl des Standorts erfolgt über mehrere Stufen, auf denen die potenziellen Standortalternativen regional immer weiter eingegrenzt werden.

WAHL DER RECHTSFORM

Zunächst ein wichtiger Hinweis: Die Rechtsform ist entschei- dend für die rechtlichen Rahmenbedingungen Ihres Unter- nehmens. Deswegen sollten Sie diese Entscheidung nicht ohne Beratung durch einen Rechtsanwalt bzw. Steuer- berater treffen!
Die Rechtsform regelt solche wichtigen Fragen wie Kapital- beteiligung, Leitungsbefugnis nach innen, Vertretung nach außen, die Erfolgsbeteiligung, Risikoübernahme und Kon- trollrechte. Sie legt Rechte und Pflichten einzelner Akteure des Unternehmens fest. Von besonderer Bedeutung sind auch die Auswirkungen auf die Haftungsfragen
von Gesellschaftern, aber auch die persönlichen, steuerlichen sowie betriebswirt- schaftlichen Aspekte. Die optimale Rechtsform hängt von den Ansprüchen des Unternehmens ab, die sich auch verändern können. Ob bei Gründung, Wachstum, neuen Rahmenbedingungen durch den Gesetzgeber, Fusionen oder Kooperationen – stets muss die Rechtsform des Unternehmens überdacht werden.
In Deutschland wird hauptsächlich in personengebundene und Kapitalgesellschaften unterteilt. Einen Überblick bietet Ihnen die Grafik „Rechtsformen“. Personengebundene Rechtsformen sind Einzelunterneh- men und Personengesellschaften. Schließen sich mindestens zwei Personen in einer Unternehmensrechtsform zusammen, ist dies eine Gesellschaft. Bei der Wahl einer personengebun- denen Rechtsform ist das Unternehmen keine eigenständige juristische Person, hat jedoch trotzdem Rechte und Pflichten. Grundsätzlich haften Gesellschafter mit ihrem Privatvermögen. Abstimmungen finden anhand der Gesellschafteranzahl statt. Personengesellschaften sind: die Offene Handelsgesellschaft (OHG), die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) und die Kommanditgesellschaft (KG). Bei Letzterer wird anhand der Gesellschafterart in Komplementäre und Kommanditisten unterschieden. Da Kommanditisten im Gegensatz zu Komple- mentären nicht mit ihrem Privatvermögen haften, haben sie weniger Rechte und dürfen nicht die Unternehmensleitung ausführen.

Bei Kapitalgesellschaften ist die kapitalmäßige Beteiligung der einzelnen Gesellschafter vordergründig. Die Kapitalgesell- schaft ist eine rechtlich selbstständige, juristische Person.
Die Gesellschafteranteile können frei veräußert sowie vererbt werden. Beschlüsse werden nach dem Verhältnis der Kapital- beteiligungen gefasst. Das Haftungsrisiko der Gesellschafter ist auf die Stammeinlage bzw. das Grundkapital des Unter- nehmens begrenzt, das heißt: Gesellschafter haften nicht mit ihrem persönlichen Vermögen. Kapitalgesellschaften sind: die Aktiengesellschaft (AG), die Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) und die Gesell- schaft mit beschränkter Haftung (GmbH).

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